引言：

　　对于一个组织机构而言, 无论其存在时间长短, 都会经历从诞生到衰退的过程。对于企业管理者而言, 必须充分认识企业在不同生命阶段的经营特点和管理需求, 从而制定可行的管理办法, 确保企业机构的高效运转。其中, 人是企业生存发展的第一要素, 人力资源管理已经被摆在企业管理的首要位置, 而且要求人力资源管理要契合与企业的发展规律和发展战略, 从而不断为企业注入活力, 尽可能延长企业的生存时间, 帮助企业获得更好发展。因此, 有必要对生命周期视角下的企业战略人力资源管理策略进行研究, 在掌握相关理论的基础上, 提升企业管理实践能力。

一、生命周期理论视角下的企业发展规律

　　生命周期的概念最早由美国哈弗大学葛瑞纳教授提出, 后经过伊查克·爱迪思从组织文化角度对其进行系统研究, 形成了著名的生命周期理论, 被视为现代企业管理的重要理论基础。在艾迪思的研究中, 将企业生命周期详细划分为十个阶段, 主要模仿人的生命历程, 将其划分为孕育期、婴儿期到死亡期等。艾迪思不仅构建了完整的生命周期理论框架, 还对不同生命阶段的特征进行概括, 并提出相应的管理对策, 揭示出企业组织在生存和发展过程中的影响要素及制约关系。生命周期理论的提出受到了企业管理者的高度重视, 并在企业管理实践过程中, 对其进行了简化。目前使用较为广泛的企业生命理论周期包括四个阶段, 即初创期、成长期、成熟期、衰退期。从企业发展角度来看, 企业在这四个阶段所表现出来的发展规律分别为曲折发展、快速发展、稳定发展和逐步衰退, 直至退出市场。认清企业的客观发展规律, 在不同阶段采用不同的管理决策方法, 可以帮助企业有效规避经营风险, 获得行业竞争优势[1]。

二、战略人力资源管理的实施基础

　　战略人力资源管理 (SHRM) 是由美国学者率先提出的人力资源管理理念, 但其实践先驱是日本企业。概括而言, 战略人力资源管理是指企业组织为实现经营目标所采取的一系列战略决策、计划定制、人力资源部署及管理行为。在日本企业的实践过程中, 很好的诠释了战略人力资源管理的内涵。其关键性的实施基础是人本管理主义, 日本企业特别强调将管理中心放在“人的管理”层面。其制定的战略方针都是针对人的品质、能力、教育程度、岗位技能、工作绩效、任务适应性等的提升策略。但战略人力资源管理又不完全等同于人本主义管理, 约翰·沃罗诺夫在其著作《日本管理的危机》中指出, 传统的人本管理方式会使企业人力资源管理陷入一般事务性职能, 进而使其核心人力资源战略的实施受到较大限制。为解决这一问题, 日本企业家从20世纪80年代中后期开始引进战略人力资源管理理论, 将管理重心调整为支持企业战略中的人力资源管理职能和作用的发挥。近三十年来日本经济发展取得的辉煌成绩, 充分体现出战略人力资源管理理论的实践价值[2]。

三、基于生命周期理论视角的企业战略人力资源管理实施策略

　3.1、企业初创期战略人力资源管理策略

　　在生命周期理论视角下探讨企业战略人力资源管理的实施对策, 可简单理解为战略人力资源管理在企业不同生命阶段的具体应用。首先从企业初创阶段来看, 企业发展的核心目的是争取生存和发展, 尽快的过渡到企业成长期。但是在这一阶段, 企业各项基础都较为薄弱, 缺乏管理经验, 业务不够成熟, 企业领导者多数为企业创建者, 在管理过程具有明显的人治色彩, 管理者的个体作用较为突出。但也正因为如此, 企业具有较高的灵活性和可发展空间。在此阶段, 战略人力资源管理的实施首先要形成明确的战略管理思想, 在确定企业发展方向的基础上, 有计划的招募、培训所需人才, 为企业迎来快速发展期积蓄力量。

　　具体的管理策略包括: (1) 关键人才获取策略, 主要通过两种途径, 一是内部培养, 二是外部招纳。而且需要将两种途径衔接起来, 制定长期的内部培训计划。在外部招纳过程中, 应积极与高级人才市场建立联系, 掌握更多信息资源, 从而掌握人才选择主动权。根据企业需要引进人才后, 由于企业资金基础薄弱, 难以凭借高水平的薪资报酬留住人才, 需要充分发挥企业文化的作用, 并为人才提供发展空间, 将其个人发展与企业发展联系到一起, 培养企业骨干成员; (2) 营造创业企业文化氛围, 在企业初创阶段, 人力资源基础薄弱, 组织结构不够完善, 需要依靠共同的信念和共同的目标, 凝聚人力, 激发潜力, 充分体现人力资源价值。应积极为有才能之士提供施展抱负的平台, 同时采取弹性薪酬模式, 通过给予企业成员股票期权等方式, 激发人才创造力, 营造浓厚的创业氛围, 逐步形成稳定的内部组织体系, 为企业的长远发展打下良好基础[3]。

　3.2、企业成长期战略人力资源管理策略

　　企业进入成长期后, 已经拥有了优势项目, 而且项目盈利水平较高, 不断提升市场占有率, 同时企业影响力也逐渐提升。从内部管理方面来看, 企业的组织结构逐渐完善, 开始走向规范化经营, 领导者的个人作用开始弱化, 管理制度则成为企业管理的主要依据。在这一阶段, 企业对人力资源数量和质量的需求也会不断上升, 如果管理不当, 容易出现内部混乱。在企业成长期, 应采取以下几方面管理策略: (1) 对人力资源需求进行科学预测, 并围绕企业战略目标, 制定人力资源规划, 不断提升人力资源管理水平; (2) 分解企业战略目标, 制定岗位人力资源需求及岗位标准, 为企业人力资源管理的规范化发展奠定基础; (3) 进一步扩大与人力资源市场的联系, 提高企业快速补充人力资源的能力, 满足企业发展需求; (4) 继续巩固企业内部管理和企业文化建设, 并通过制定适用的绩效考核及奖惩制度, 激发企业成员的工作主动性。

　3.3、企业成熟期战略人力资源管理策略

　　企业进入成熟阶段后, 其竞争力、市场影响力等已经达到最为理想的状态, 财务状况明显改观, 资金流量相对充裕, 企业的风险抵抗能力得到显著提升。在这一阶段, 企业发展战略的核心任务是保持稳定发展, 维持市场占有率和盈利水平。通过加强公司形象建设、加强市场管理等, 更好的满足客户需求, 体现成熟期企业所具有的优势。通过合理制定人力资源管理策略, 可以延长企业成熟期时间, 帮助企业找到下一轮增长期。该阶段的人力资源管理策略主要包括: (1) 建立科学的人员准入机制, 根据战略需求引进人才, 加大高端人才的引进力度, 致力于提升企业创新能力; (2) 进一步完善企业绩效考核制度和分配制度, 体现薪酬奖励的优势, 提升企业人力资源竞争力; (3) 积极为员工创业搭建平台, 为普通员工制定职业更加长远的职业生涯发展规划, 改进人员培训体系; (4) 制定人才退出机制, 关注于退出人员的去因和去向, 对企业人力资源管理作出持续性改进, 同时注重潜在资源的挖掘, 以优秀的企业文化作为联系, 为老员工回归开放通道。

　3.4、企业衰退期战略人力资源管理策略

　　从企业客观发展规律来看, 进入衰退期是一种必然现象, 其主要原因是企业缺乏创新动力与活力, 按部就班的开展工作, 进而逐渐失去市场竞争力, 最后面临退出市场的选择。往往处于衰退期的企业内部管理也会出现许多问题, 比如官僚风气浓厚、制度形式化、责任相互推诿等。由此会引发较为严重的人才流失现象, 影响企业的内部稳定性。在此阶段, 企业战略的核心任务是寻找合适的退出机制, 尽可能减少损失, 或寻找企业重整机遇, 实现企业再造目标。具体应把握好以下几方面的人力资源管理问题: (1) 制定合理的裁员计划, 并公布裁员标准, 体现裁员的公平性和公正性; (2) 严肃绩效考核制度的实施, 优胜劣汰, 消除臃肿机构, 焕发企业活力; (3) 加强人力资源成本控制, 拉大内部薪酬差距, 提高成本效益, 科学控制人力开支; (4) 积极整顿企业内部风气, 以企业优秀文化作为基础, 树立危机意识, 加强核心成员管理, 将其个人发展与企业命运连接起来, 积极听取企业成员的创新对策, 帮助企业寻求新的发展契机。

四、结语

　　综上所述, 生命周期视角下的战略人力资源管理是紧密围绕企业各生命周期核心战略目标的管理策略, 可以将企业人力资源投入都最需要的发展方向上, 从而提高人力资源利用效率。通过合理制定每个阶段的管理策略和计划, 可以帮助企业发挥人力资源优势, 最大化体现人力资源价值, 从而确保企业战略目标的顺利实现。